Одним из факторов увеличения эффективности работы предприятия является управление знаниями (Knowledge Management). Этому понятию сложно дать однозначное определение. Это и обмен знаниями, и управление внешними потоками информации, и обучение, и структуризация знаний в компании, и управление взаимоотношениями с клиентами, и многое другое. Управление знаниями подразумевает две составляющие: организационную и технологическую. Организационная часть – это политика компании в отношении управления знаниями, т. е. разнообразные управленческие рычаги и процедуры, которые позволяют компании сохранять, структурировать, анализировать информацию для того, чтобы эффективно ее использовать в настоящем и будущем. Решения по управлению знаниями становятся тем актуальнее, чем меньше бизнес-процессы и люди привязаны к структуре организации и географическим границам. И только посредством сравнения компании осознают, что управление знаниями обеспечивает адаптацию, выживание и сохранение компетенций на фоне постоянно растущих глобальных изменений. Чтобы преуспевать в такой среде, компания должна строить бизнес не только и не столько на потенциале lT-систем в области работы с данными, но и на “креативности” и инновационности людей внутри и вне компании. Человеческий фактор выходит на первый план в области управления знаниями. И в этой связи необходимо учитывать эффективность усвоения корпоративных знаний, желание сотрудников делиться информацией с коллегами, умение находить нужную информацию, умение передавать имеющиеся знания другому человеку. Многие считают, что оценка и обучение персонала – затратная статья HR-бюджетов. И для того чтобы качественно развивать деловые навыки сотрудников, а затем оценивать эффект, нужна целая система мониторинга. Большинство руководителей компаний опасаются, что ее создание потребует огромных инвестиций, не соизмеримых с финансовым результатом. Однако это заблуждение. Затраты с лихвой окупаются уже за первый год ее работы. Однако не все так безоблачно. В человеческом факторе и заключены основные препятствия для эффективного управления знаниями. Знания, получаемые в ходе бизнес-процессов, зачастую являются достоянием определенной группы сотрудников. Информация может постепенно передаваться в процессе общения сотрудников, совместно решающих конкретную задачу в рамках одного подразделения. Но этот процесс достаточно хаотичен, слабо предсказуем и малоэффективен. Фрагментарность знаний отдельных сотрудников приводит к проблемам во взаимоотношениях с клиентами, которые неожиданно для себя сталкиваются с различным качеством обслуживания в одних и тех же условиях при оформлении и реализации заказов разными людьми. Другая проблема состоит в том, что в любой компании информация распределяется по иерархическим уровням, соответствующим занимаемым должностям сотрудников (например, топ-менеджеры, менеджеры среднего звена и т. д.), поскольку на каждом уровне решается свой круг задач. Но далеко не каждый вышестоящий сотрудник готов предоставлять полную информацию своему подчиненному. Часть знаний компании можно формализовать, с помощью информационных технологий накапливать и предоставлять заинтересованным сотрудникам. Но при этом количество и качество накапливаемой информации зависит не только от квалификации персонала, но и от умения людей структурировать свои знания, а также от мотивации (как материальной, так и нематериальной) сотрудников к обмену ими. И далеко не все знания поддаются формализации. Поэтому стратегия управления знаниями предусматривает организацию обмена корпоративными знаниями с помощью различных видов коммуникации персонала и выбора форм поощрения людей, участвующих в этом обмене. В общих чертах определены несколько основных групп коммуникаций персонала, в процессе которых происходит обмен знаниями.